Estructura del Grupo
Los grupos si tienen una organización en la cual intervienen varios elementos o componentes estructurales, cuyo análisis nos permitirá entender mejor la conducta del grupo.
Los grupos si tienen una organización en la cual intervienen varios elementos o componentes estructurales, cuyo análisis nos permitirá entender mejor la conducta del grupo.
La estructura es la configuración que adquiere el grupo al desarrollar sus actividades. A medida que pasa el tiempo en el grupo se desarrolla algún tipo de estructura. Se distinguen en base a factores como la experiencia, el poder y el estatus. Cada miembro del grupo ocupa una posición dentro de él y el patrón de las relaciones entre las posiciones constituye la estructura del grupo. La estructura vendrá dada por el establecimiento de relaciones entre sus componentes y su organización. Se puede diferenciar una estructura interna que dependerá de la interacción afectiva y la externa que se manifestará en el ambiente y en la actividad.
En el proceso de formación de la estructura hay que considerar los siguientes factores:
- Requisito para un eficaz rendimiento del grupo: Los grupos tienen ciertos objetivos que cumplir y, por lo tanto, buscarán la forma más eficaz de cumplirlos, lo que les lleva a organizarse de formas concretas que implicarán la división de tareas, la asignación (o aparición) de líderes....
- Características de los miembros del grupo: Los miembros del grupo realizan aportaciones distintas al mismo en función tanto de sus características de personalidad como de sus habilidades (fuerza, inteligencia, orientación afectiva...).
- Entorno del grupo: Tanto físico como las distintas connotaciones culturales de las posiciones espaciales, como ambiente social.
El poder:
El poder son los recursos a los que pueden apelar los individuos o grupos en su intento de imponer su voluntad. Incluye los medios que se utilizan y la forma en que se utilizan.
Es un concepto mucho más amplio que autoridad, es la capacidad de una persona o de un grupo de personas, para decidir por sí misma o bien para inducir a otras a comportarse de determinada manera o para influir en las creencias, decisiones o acciones de otras personas o grupos. Poder es la habilidad para influir en el comportamiento de los demás.
El poder implica la habilidad para controlar a otros físicamente a través de la manipulación del premio o del castigo, o a través de la manipulación de la información.
Los paradigmas teóricos sobre el poder son:
- El paradigma jurídico: Asume la perspectiva formal. El poder es un objeto, del que dispone el estado, e impone a la sociedad. Busca poner en ejecución las reglas del sistema establecido. Asume una perspectiva vertical y jerárquica.
- El paradigma estratégico: Asume la perspectiva de los actores involucrados en las relaciones, obliga a examinar el poder en la especificidad de la situación concreta. El poder no es un objeto, es una situación estratégica (un proceso) que surge en cada relación. La relación es la que da origen al poder. Asume una perspectiva más horizontal.
El poder son los recursos a los que pueden apelar los individuos o grupos en su intento de imponer su voluntad. Incluye los medios que se utilizan y la forma en que se utilizan.
Es un concepto mucho más amplio que autoridad, es la capacidad de una persona o de un grupo de personas, para decidir por sí misma o bien para inducir a otras a comportarse de determinada manera o para influir en las creencias, decisiones o acciones de otras personas o grupos. Poder es la habilidad para influir en el comportamiento de los demás.
El poder implica la habilidad para controlar a otros físicamente a través de la manipulación del premio o del castigo, o a través de la manipulación de la información.
Los paradigmas teóricos sobre el poder son:
- El paradigma jurídico: Asume la perspectiva formal. El poder es un objeto, del que dispone el estado, e impone a la sociedad. Busca poner en ejecución las reglas del sistema establecido. Asume una perspectiva vertical y jerárquica.
- El paradigma estratégico: Asume la perspectiva de los actores involucrados en las relaciones, obliga a examinar el poder en la especificidad de la situación concreta. El poder no es un objeto, es una situación estratégica (un proceso) que surge en cada relación. La relación es la que da origen al poder. Asume una perspectiva más horizontal.
Enfoque conductual
Se centra en las conductas de los lideres. Se desarrolló en los EE.UU. Es una corriente psicológica fundada por John Watson y continuada por Skinner. Desde aquí se cambia la pregunta y se orienta más a lo observable: ¿cómo se comportan las personas con liderazgo?.
Contrariamente a la Teoría de los Rasgos, que estudia cómo son los líderes, algunos investigadores se enfocaron más en lo qué los líderes hacen para dirigir y los efectos que logran en los grupos de trabajo, llegando a desarrollar varios modelos.
Contrariamente a la Teoría de los Rasgos, que estudia cómo son los líderes, algunos investigadores se enfocaron más en lo qué los líderes hacen para dirigir y los efectos que logran en los grupos de trabajo, llegando a desarrollar varios modelos.
Los Modelos Conductuales de liderazgo se han centrado en el comportamiento que convierte a miembros del grupo exitosos en líderes. Es decir, son un conjunto de Teorías Conductistas del Liderazgo que proponen que ciertos comportamientos específicos diferencian a los líderes de los no líderes.
Teoría de la Atribución del Liderazgo
La teoría de la atribución, ayuda a explicar la percepción del liderazgo, tratando de comprender las relaciones causa-efecto. Esta teoría sostiene que el liderazgo es simplemente una atribución que la gente formula respecto a otros individuos.
La gente percibe a los líderes como personas inteligentes, con personalidad extravertida, muy hábiles para expresarse verbalmente, con energía, comprensión. Se ha encontrado que un líder con alta estructura inicial y con alta consideración, es consistente con las atribuciones de lo que significa ser buen líder. La evidencia indica que la gente se identifica con un líder heroico, porque lo percibe como alguien que toma una causa difícil y gracias a su determinación y tenacidad, al final tiene éxito.
TIPOS DE LIDERAZGO
Se puede distinguir:
- El Liderazgo Formal es la función que corresponde a la persona que ocupa de manera formal el estatus o posición de liderato, es el que ha sido nombrado oficialmente como autoridad sobre un grupo. El líder formal llega a su posición a través de decisiones tomadas dentro del sistema en el que se mueve. El líder formal tiene poder y autoridad, y puede repartir recompensas, por un lado y determinar sanciones por otro.
- El Liderazgo Informal surge de forma espontánea ya que es integrante del grupo, serían los que mejor expresan las expectativas del grupo y por lo tanto tienen su confianza. Es aquel que se gana por el reconocimiento, admiración y respeto de los integrantes del grupo, que son quienes confieren autoridad al líder informal. Ellos eligen como líder a la persona que refleja sus valores, a quien ellos piensan que les puede ayudar a lograr las metas en común, quien les ayuda a resolver los conflictos del grupo y sirve como su portavoz cuando el grupo interactúa con la administración o con otros grupos.
Se puede distinguir:
- El Liderazgo Formal es la función que corresponde a la persona que ocupa de manera formal el estatus o posición de liderato, es el que ha sido nombrado oficialmente como autoridad sobre un grupo. El líder formal llega a su posición a través de decisiones tomadas dentro del sistema en el que se mueve. El líder formal tiene poder y autoridad, y puede repartir recompensas, por un lado y determinar sanciones por otro.
- El Liderazgo Informal surge de forma espontánea ya que es integrante del grupo, serían los que mejor expresan las expectativas del grupo y por lo tanto tienen su confianza. Es aquel que se gana por el reconocimiento, admiración y respeto de los integrantes del grupo, que son quienes confieren autoridad al líder informal. Ellos eligen como líder a la persona que refleja sus valores, a quien ellos piensan que les puede ayudar a lograr las metas en común, quien les ayuda a resolver los conflictos del grupo y sirve como su portavoz cuando el grupo interactúa con la administración o con otros grupos.
¿LIDER EFICIENTE?
Uno de los desafíos del líder, es conseguir sus objetivos por medio del uso de las herramientas de poder de forma efectiva. Cada líder trae consigo una amplia gama de capacidades, herramientas y en especial cualidades personales. Cómo puede cada líder aprovechar todas sus capacidades y cualidades de la forma más efectiva, es decir encontrar la relación correcta entre su esfuerzo y sus logros.
La teoría 3-D de la eficacia gerencial de Reddin (1985) es uno de los modelos existentes que intenta responder a la posibilidad de aprovechar la cualidades de la forma más efectiva de los diferentes estilos de liderazgo. Se basa en el hecho de que al líder se le exige ser eficaz en una variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporción en que él sea capaz de adaptar su estilo, de manera apropiada, a la situación de cambio.
Sus principales conceptos son:
- La eficacia gerencial: La eficacia gerencial debe ser evaluada en términos de resultado es decir, más por lo que el líder alcanza en cuanto a resultados que por lo que realmente hace. La eficacia no es un aspecto de personalidad del líder, sino una función del manejo de la situación. El desempeño no es lo que él hace, sino lo que obtiene. Hay una gran diferencia entre el gerente eficiente y el gerente eficaz. La eficiencia se refiere a la relación coste/beneficio de los procesos internos del grupo. Es la relación entre recursos empleados y resultados obtenidos. Cuando un grupo alcanza las metas u objetivos que habían sido previamente establecidos, el grupo es eficaz. La eficacia se refiere a los resultados en relación con las metas y cumplimiento de los objetivos del grupo. La eficiencia estaría en el dominio de lo interno del grupo, mientras que la eficacia está en relación con lo externo.
- Estilos gerenciales: El comportamiento gerencial está compuesto por dos elementos básicos: La dimensión del compromiso con la tarea y la dimensión del compromiso con las personas.
Uno de los desafíos del líder, es conseguir sus objetivos por medio del uso de las herramientas de poder de forma efectiva. Cada líder trae consigo una amplia gama de capacidades, herramientas y en especial cualidades personales. Cómo puede cada líder aprovechar todas sus capacidades y cualidades de la forma más efectiva, es decir encontrar la relación correcta entre su esfuerzo y sus logros.
La teoría 3-D de la eficacia gerencial de Reddin (1985) es uno de los modelos existentes que intenta responder a la posibilidad de aprovechar la cualidades de la forma más efectiva de los diferentes estilos de liderazgo. Se basa en el hecho de que al líder se le exige ser eficaz en una variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporción en que él sea capaz de adaptar su estilo, de manera apropiada, a la situación de cambio.
Sus principales conceptos son:
- La eficacia gerencial: La eficacia gerencial debe ser evaluada en términos de resultado es decir, más por lo que el líder alcanza en cuanto a resultados que por lo que realmente hace. La eficacia no es un aspecto de personalidad del líder, sino una función del manejo de la situación. El desempeño no es lo que él hace, sino lo que obtiene. Hay una gran diferencia entre el gerente eficiente y el gerente eficaz. La eficiencia se refiere a la relación coste/beneficio de los procesos internos del grupo. Es la relación entre recursos empleados y resultados obtenidos. Cuando un grupo alcanza las metas u objetivos que habían sido previamente establecidos, el grupo es eficaz. La eficacia se refiere a los resultados en relación con las metas y cumplimiento de los objetivos del grupo. La eficiencia estaría en el dominio de lo interno del grupo, mientras que la eficacia está en relación con lo externo.
- Estilos gerenciales: El comportamiento gerencial está compuesto por dos elementos básicos: La dimensión del compromiso con la tarea y la dimensión del compromiso con las personas.
¿Qué hacer para generar motivación?
- Es imposible motivar un equipo de trabajo si los integrantes del mismo no tienen sus necesidades básicas satisfechas.
- Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los trabajadores sean tratados del mismo modo, desarrollo de autoestima y trato adecuado, todos necesitan sentirse importantes, necesitados, aceptados o admirados por el grupo.
- Encontrar aquello que motiva a la gente. Determinar las necesidades que ponen en marcha el rendimiento deseado y las conductas grupales y personales. Las personas actúan por diferentes motivaciones. Si sabemos cuáles son y se asignan tareas en función a éstas, aprovecharemos mejor los potenciales. El conocimiento de estos patrones de motivación ayuda a comprender las actitudes de cada uno y relacionarse de un modo distinto de acuerdo con sus patrones de motivación personal.
- Es imposible motivar un equipo de trabajo si los integrantes del mismo no tienen sus necesidades básicas satisfechas.
- Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los trabajadores sean tratados del mismo modo, desarrollo de autoestima y trato adecuado, todos necesitan sentirse importantes, necesitados, aceptados o admirados por el grupo.
- Encontrar aquello que motiva a la gente. Determinar las necesidades que ponen en marcha el rendimiento deseado y las conductas grupales y personales. Las personas actúan por diferentes motivaciones. Si sabemos cuáles son y se asignan tareas en función a éstas, aprovecharemos mejor los potenciales. El conocimiento de estos patrones de motivación ayuda a comprender las actitudes de cada uno y relacionarse de un modo distinto de acuerdo con sus patrones de motivación personal.
El líder debe conocer cuales son los motivos y necesidades que hacen que las personas produzcan una determinada acción en un momento determinado. El comportamiento es motivado generalmente por el hecho de alcanzar cierta meta u objetivo. De esta manera, el líder, se comunica con cada miembro del grupo según el punto de vista y las motivaciones y necesidades de esa persona en particular. Poder ofrecer recompensas significativas que ayuden a satisfacer las necesidades. No dar por supuesto que las carencias de una persona se repetirán siguiendo una pauta regular. La gente va cambiando con la experiencia, los acontecimientos que tienen lugar en sus vidas, la edad, los cambios culturales y ambientales...
Técnicas de toma de decisión
La toma de decisiones es un proceso de gran importancia en todo grupo ya que se toman en consideración las sugerencias y opiniones de todos.
Desde hace muchos años se han tratado de establecer criterios que permitan optimizar la toma de decisión en grupo, para lograr el compromiso de todos y cada uno de los miembros del grupo.
Cuando se va a tomar una decisión en un grupo primero habrá que elegir los aspectos que serán discutidos. Se selecciona una o dos cosas para discutir facilita la participación y poder llegar a acuerdos concretos y posibles. Dejar claras las alternativas y promover que los participantes den argumentos para apoyar una u otra.
El coordinador debe facilitar la participación de todos confrontando la opinión de unos con la de otros, promoviendo una actitud de respeto para que todos se escuchen y destacando las opiniones más significativas. Hacerles ver que no siempre se podrá estar de acuerdo en todo, pero que es importante seguir trabajando juntos, a pesar las diferencias. A veces cuando se hace imposible tomar una decisión, porque no hay suficiente información o porque el grupo no puede ponerse de acuerdo, es conveniente darse un tiempo y aplazarla. Las decisiones apresuradas pueden traer numerosos problemas al grupo. Otros elementos importantes a la hora de tomar una decisión son:
- Entregar la información necesaria para que sea analizada y todos estén en iguales condiciones para opinar sobre la decisión.
- Aprovechar las experiencias que se ha acumulado en grupo.
- Considerar las experiencias positivas que se han tenido y no repetir errores.
- Considerar los recursos tanto humanos como materiales que se necesitan para tomar decisiones realistas.
- No tomar decisiones que vayan en contra de los objetivos del grupo.
- Considerar las experiencias de otros grupos sobre temas conflictivos.
El proceso de conflicto
- Etapa 1: Existen condiciones problemáticas que favorecen la presencia de conflictos que pueden presentarse en cualquier momento, estas condiciones pueden ser una mala comunicación o ineficaz , variables de personalidad, risa sarcástica, un tono o timbre de voz irritante, una, un carácter demasiado dominante, etc. El conflicto esta latente.
- Etapa 2: En esta etapa se empieza a percibir o a sentir una situación de conflicto. El conflicto se manifiesta. Se percibe un conflicto cuando una o más partes toman conciencia de que existen entre ellas las condiciones que pueden hacer surgir el conflicto. Se siente un conflicto cuando las personas involucran emociones creando ansiedad, tensión, frustración u hostilidad.
- Etapa 3: Aparecen síntomas de tensión. Una o ambas partes toman la decisión de actuar de una manera determinada. Algunos conflictos se agravan porque una de las partes le atribuye a la otra intenciones diferentes a las que en realidad tiene.
- Etapa 4: Las partes en conflicto toman posiciones. En esta etapa el conflicto se hace visible por el comportamiento de las partes, comportamiento que suele incluir declaraciones, acciones y reacciones de las partes en conflicto.
- Etapa 5: En esta etapa aparecen las consecuencias. Los resultados pueden ser funcionales si el conflicto en el proceso de las anteriores etapas se manejó bien, resultando como consecuencia un mejoramiento en el desempeño del grupo, o por el contrario los resultados serán disfuncionales si se obstaculiza el desempeño del grupo.
- Etapa 1: Existen condiciones problemáticas que favorecen la presencia de conflictos que pueden presentarse en cualquier momento, estas condiciones pueden ser una mala comunicación o ineficaz , variables de personalidad, risa sarcástica, un tono o timbre de voz irritante, una, un carácter demasiado dominante, etc. El conflicto esta latente.
- Etapa 2: En esta etapa se empieza a percibir o a sentir una situación de conflicto. El conflicto se manifiesta. Se percibe un conflicto cuando una o más partes toman conciencia de que existen entre ellas las condiciones que pueden hacer surgir el conflicto. Se siente un conflicto cuando las personas involucran emociones creando ansiedad, tensión, frustración u hostilidad.
- Etapa 3: Aparecen síntomas de tensión. Una o ambas partes toman la decisión de actuar de una manera determinada. Algunos conflictos se agravan porque una de las partes le atribuye a la otra intenciones diferentes a las que en realidad tiene.
- Etapa 4: Las partes en conflicto toman posiciones. En esta etapa el conflicto se hace visible por el comportamiento de las partes, comportamiento que suele incluir declaraciones, acciones y reacciones de las partes en conflicto.
- Etapa 5: En esta etapa aparecen las consecuencias. Los resultados pueden ser funcionales si el conflicto en el proceso de las anteriores etapas se manejó bien, resultando como consecuencia un mejoramiento en el desempeño del grupo, o por el contrario los resultados serán disfuncionales si se obstaculiza el desempeño del grupo.
Estilos de manejo del conflicto
Veamos los estilos de manejo de conflicto segun Thomas Kiliman:
- Competir: Es ser afirmativo y no cooperador, cuando la persona trata de satisfacer sus propios intereses a costa de la otra persona. Esto es un estilo orientado al poder, en el que la persona usa cualquier tipo de poder para ganar.
- Complacer: Es no ser ni afirmativo y ni cooperador, lo opuesto a competir. Al complacer, la persona se olvida de sus propios intereses para satisfacer los intereses de la otra persona.
- Evadir: Es no cooperador, la persona no satisface de inmediato sus intereses ni tampoco los intereses de la otra persona. El evade el conflicto posponiendo hasta un momento más adecuado o simplemente retirarse de una situación amenazadora.
- Colaborador: Lo opuesto de la evasión. Implica un intento de trabajar con la otra persona para encontrar alguna solución que satisfaga los intereses de los dos. Significa profundizar en un problema con el fin de identificar los intereses y encontrar una alternativa.
- Transigir: Significa un punto intermedio entre afirmación y cooperación. El objetivo es encontrar alguna solución adecuada y mutuamente aceptable que satisfaga parcialmente a ambas partes. Se renuncia más que al competir, pero menos al complacer. Atacan un problema más directamente que cuando evade, pero no lo exploran con tanta profundidad como cuando existe colaboración.
Veamos los estilos de manejo de conflicto segun Thomas Kiliman:
- Competir: Es ser afirmativo y no cooperador, cuando la persona trata de satisfacer sus propios intereses a costa de la otra persona. Esto es un estilo orientado al poder, en el que la persona usa cualquier tipo de poder para ganar.
- Complacer: Es no ser ni afirmativo y ni cooperador, lo opuesto a competir. Al complacer, la persona se olvida de sus propios intereses para satisfacer los intereses de la otra persona.
- Evadir: Es no cooperador, la persona no satisface de inmediato sus intereses ni tampoco los intereses de la otra persona. El evade el conflicto posponiendo hasta un momento más adecuado o simplemente retirarse de una situación amenazadora.
- Colaborador: Lo opuesto de la evasión. Implica un intento de trabajar con la otra persona para encontrar alguna solución que satisfaga los intereses de los dos. Significa profundizar en un problema con el fin de identificar los intereses y encontrar una alternativa.
- Transigir: Significa un punto intermedio entre afirmación y cooperación. El objetivo es encontrar alguna solución adecuada y mutuamente aceptable que satisfaga parcialmente a ambas partes. Se renuncia más que al competir, pero menos al complacer. Atacan un problema más directamente que cuando evade, pero no lo exploran con tanta profundidad como cuando existe colaboración.
Comunicación en grupo
Entendemos por comunicación el componente por medio del cual las relaciones humanas existen y prosperan. Las fuerzas que influyen en la comunicación en los grupos son:
- La presión hacia la semejanza, que lleva a los componentes de un grupo a ponerse de acuerdo sobre algún patrón de acción o pauta. Se trata de comunicaciones instrumentales, pues no suponen un fin en sí mismo, sino un medio para alcanzar un acuerdo.
- El deseo que conduce a la persona a ser aceptada en un nuevo grupo.
- La presión producida por los estados emocionales, sentimentales, afectos, etc., que lleva a la persona a la necesidad de poder expresarse.
El funcionamiento eficaz de un grupo vendrá dado por la facilidad para comunicarse, lo que influirá en el nivel de complacencia de sus miembros. Sin embargo, se pueden constituir varios canales de comunicación que deben contribuir al desarrollo de la organización o a la capacidad para la resolución de problemas y, evidentemente, establecer un determinado tipo de estructura grupal.
Entendemos por comunicación el componente por medio del cual las relaciones humanas existen y prosperan. Las fuerzas que influyen en la comunicación en los grupos son:
- La presión hacia la semejanza, que lleva a los componentes de un grupo a ponerse de acuerdo sobre algún patrón de acción o pauta. Se trata de comunicaciones instrumentales, pues no suponen un fin en sí mismo, sino un medio para alcanzar un acuerdo.
- El deseo que conduce a la persona a ser aceptada en un nuevo grupo.
- La presión producida por los estados emocionales, sentimentales, afectos, etc., que lleva a la persona a la necesidad de poder expresarse.
El funcionamiento eficaz de un grupo vendrá dado por la facilidad para comunicarse, lo que influirá en el nivel de complacencia de sus miembros. Sin embargo, se pueden constituir varios canales de comunicación que deben contribuir al desarrollo de la organización o a la capacidad para la resolución de problemas y, evidentemente, establecer un determinado tipo de estructura grupal.
Criterios para el éxito en el diseño de una Dinámica para grupos
- Que sea posible, dividido en etapas y con un tiempo realista.
- Que los miembros tenga una medida de éxito.
- Que aprendan algo: Para que exista aprendizaje significativo se necesita:
- La conducta sea expuesta: Es necesario que el aprendiz este implicado en una situación experimental para que su conducta sea manifiesta. Es necesario analizar cómo hacemos las cosas para entender los resultados de nuestra conducta.
- Retroalimentación: La conducta debe estar seguida de un análisis entre el resultado y lo que creíamos haber logrado.
- Se necesita un entorno emocional y físico que facilite el proceso de aprendizaje, un entorno emocional y físico que facilite el proceso.
- Los conocimientos que provienen de la experiencia del individuo, son necesarios para lograr un aprendizaje significativo, lo importante es saber utilizarla.
- Experimentar y practicar: Es necesario que se tenga la confianza y eficiencia como para aplicar lo aprendido.
- Que tenga al menos un objetivo descubierto.
- Que tenga al menos un objetivo encubierto.
- Que lleve a los participantes más allá de sus niveles de habilidad habituales.
- Que sea fácil generalizarlo a otras situaciones.
- Que todas las actividades de la dinámica se utilicen para aprender.
- Que sea posible, dividido en etapas y con un tiempo realista.
- Que los miembros tenga una medida de éxito.
- Que aprendan algo: Para que exista aprendizaje significativo se necesita:
- La conducta sea expuesta: Es necesario que el aprendiz este implicado en una situación experimental para que su conducta sea manifiesta. Es necesario analizar cómo hacemos las cosas para entender los resultados de nuestra conducta.
- Retroalimentación: La conducta debe estar seguida de un análisis entre el resultado y lo que creíamos haber logrado.
- Se necesita un entorno emocional y físico que facilite el proceso de aprendizaje, un entorno emocional y físico que facilite el proceso.
- Los conocimientos que provienen de la experiencia del individuo, son necesarios para lograr un aprendizaje significativo, lo importante es saber utilizarla.
- Experimentar y practicar: Es necesario que se tenga la confianza y eficiencia como para aplicar lo aprendido.
- Que tenga al menos un objetivo descubierto.
- Que tenga al menos un objetivo encubierto.
- Que lleve a los participantes más allá de sus niveles de habilidad habituales.
- Que sea fácil generalizarlo a otras situaciones.
- Que todas las actividades de la dinámica se utilicen para aprender.
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formacionadistancia@yahoo.es
http://animacion.synthasite.com
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